医院行业的竞争有愈演愈烈之势。一些医院忙于生存，没有时间来考虑完整的经营体系问题，有时管理者来不及提出自己的经营理念。还有一些医院在实际经营的过程中有经营理念雏形，但尚未形成完整的经营体系。科室发展也有类似问题。那么，医院与科室发展进入瓶颈期该怎么办？对此，段涛医生提出了自己的观点。
 
医院和科室为何发展不好？最主要、最常见的原因是领导不力。因此，最简单、最粗暴、最直接、最有效的方法就是换人。
 
换人确实见效快，但不一定是最理想的方法。一下子变动太大，会影响医院管理措施的延续性。而管理体制的问题，并非通过换人就能解决。此外，换人也有风险，不一定能找到合适的人，不一定能长期可持续。
 
如果不愿意换人、不能换人或者无法换人，不妨改变现有领导者和团队的认知。
 
医院和科室的长远发展，离不开组织能力的提升、组织文化的改变和组织认知的进化。
 
只有进行组织认知的升级，才有可能产生长期可持续的改变。
 
组织能力的提升、组织文化的改变和组织认知的进化任重道远，难以一蹴而就，要看得远、以终为始、有战略眼光。战略确定了，时间是唯一的最重要变量。
 
一次规划，分步实施，长期坚持下去。
 
为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平，不妨引入SMART原则：
 
Specific 明确的
Measurable 可衡量的
Attainable 可实现的
Relevant 有相关性
Time-bound 有时间限制
 
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
 
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
 
长期规划，即战略计划，与目标是需要依靠一个接一个的项目来完成的。
 
项目通常具有明确目标（所能交付的成果或服务）、起止日期、责任人、组织分工、具体要求、验收标准。
 
段涛医生指出，医院与科室变革最重要变量是时间，最大的不确定因素是人。
 
如果认知没有改变，动力没有被激发出来，老的人会反抗、反弹，不适应、不愿改、不想改、不能改、也改不了。
 
一个好的变革方案应该是TBO相结合，即需要Top down自上而下的推动，Bottom up自下而上的主动配合，Outside push由外向内的推动。当然，医院与科室的变革，特别是组织认知的改变与组织能力的提升，也需要外部力量的支持，才能更好地坚持下去。
 
医院和科室发展进入瓶颈期，走出发展长期依赖不正确经营理念的现状，必须审时度势，重新思考，加强对科研重要性的认识，针对医院及科室自身存在的各种缺点和不足，制定一套完善的经营体系。
 
 
 
 
（环球医学编辑：丁好奇）