“医院院长”对于很多人来说并不陌生，一千个人里可能对此就会有一千种理解。近期，在第九届中国医院院长高层论坛上，与会院长和专家就公立医院院长的职责权力有哪些、院长考核指标谁来定、公立医院长期亏损院长该不该下课等议题展开热议。

与会专家谈“管办分开”

与会专家认为，管办分开理清了关系，明晰了卫生局“裁判员”和医管局“教练员”的关系，加强了对院长们“球员”的科学考核管理，一定程度上强化了院长职业化色彩。

也有专家持不同观点。就目前而言，管办分开不失为一条较好的路径，但如何深化监管机制，利用院长考核这一杠杆，相应调动院长们的积极性，值得商榷。比如，当前公立医院大面积亏损，主要因素系管理不善所致，而院长们却不用为此负责。

管办分开：医管局成为医院院长的考核主体

原来的公立医院院长主要由医院的主管单位进行考核：大学院校主办的医院，如北京协和医院的院长，就由它的主管单位中国医学科学院来考核；部、厅、局所属的医院院长，就由卫生部、卫生厅、卫生局来分别考核，如北京朝阳医院的院长，就由北京市卫生局来考核；还有相当一部分的医院院长，其个人级别高于医院级别的，就由相应的省委组织部、市委组织部甚至组织部来组织考核。

组织部考核院长的考核指标，主要围绕“德、能、技、勤”四个字。此外，还有两个指标，一个是群众满意度，一个是病人满意度。各个考核体系都会参照中组部的考核方式，但由于各自办医主体的性质不同，考核存在不同的侧重和差异，由此带来的问题频现，如看病难、看病贵，群众和病人满意度一度跌到谷底。

管办分开打破了这一僵局，医管局成为医院院长的考核主体。除了之前组织部的考核方法，各地医管局还重新设计了一些考核指标。上海的申康模式和马鞍山模式均是先行者。

上海申康模式

上海市级财政直接拨款的23家三级医院划归申康中心，全市总计36家三级医院中占了三分之二。上海市政府规定，该中心为国有非营利性事业法人，属于全额拨款的事业单位。申康中心是办医主体，代表政府投资举办公立医院，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。卫生局是对整个医疗市场进行全行业监管，职责划分非常清楚。

根据所有权和经营权相对分离的原则，申康中心将医院的人事管理权、内部组织结构设置权、经济分配权、年度预算执行权等医院的经营自主权下放给医院院长，明确院长作为医院的经营管理者，负责医院日常运营管理。同时把资产所有权予以回收。这一举措尊重并充分落实了医院的独立法人地位。

申康中心把国有资产所有权集中回收，规范医院的重大投资、对外投融资、资产重组兼并和资产处置等行为，全面加强国有资产监管。上海市第六人民医院院长何梦乔举例说，以前几千万的设备，院长要买就可以买，要销就可以销。现在对外投资、银行贷款都要由申康中心统一监管。5万元以下的固定资产要报废，医院可以核销，5万元以上的必须报批。

申康院长绩效考核的指标体系和计分方法

在新医改背景下，对公立医院办院方向的引导至关重要。申康既要坚持公益性质，着力缓解看病难、看病贵的问题，又要遵循医院发展的基本规律，引导医院加强内涵建设，走可持续发展道路。申康的绩效考核非常符合上述要求：一是引导医院公益办院的方向，二是依据国家卫生政策和卫生事业发展导向，告诉院长该关心什么、不该关心什么。申康中心考核院长的模式是目前比较成熟且有效的院长考核模式。它更具有全局性，而且其中的一些院校为办医主体的医院，受申康中心和院校双重评估，更利于精细化、专业化管理。

申康在借鉴国内外医院绩效评价、企业绩效评价、国资委对经营者的业绩评价的基础上，运用国际上通用的“平衡计分卡”战略绩效管理办法，系统研究了评价指标体系的定位、框架、指标、权重和计分标准，从300多个绩效指标中筛选出23个考核指标，初步提出了院长绩效考核的指标体系和计分方法。

另外，全面预算管理的要求也被列入申康院长考核的附加指标。申康要求医院每年要依据五年规划以及当年发展目标，确定全年预算，并要求预算和支出相比每年不能超过10%，以后会逐步降低到不超过5%。

在申康模式的框架下，医院能够实现跨越式发展。通过制定医院发展规划、院长绩效考核、推行全面预算管理等，医院找到了影响发展的问题。从业务指标上看，新华医院去年人均业务量名列上海第一，学科发展、门急诊量、出院病人等十多个指标都排在上海市医院前列，出院病人量同比增加了27%，手术量同比提高了55%。、

医院的一院之长非常关键，有时候整个医院的成败就由他决定。“管办分开”有利于医院的发展。“管办分开”后，医院院长绩效考核的指标体系和计分方法有待完善。希望各省、各地区能找到适合自己的模式，解决医疗体系中存在的问题。