今年以来，医生集团在短期内迅速“蹿红”，在已有的三十余家称得上医生集团的组织和机构中，绝大部分都是2015年成立的。然而，医生自立门户组建的“医生集团”也面临公司注册、体制排异、患者吸引、营利模式、利润分配等多重困境。未来医生集团如何完善自己的商业模式，持续吸引和壮大队伍，与各种所有制的医疗体系良性互动，都是其发展不可回避的问题。

医生集团的由来

所谓“医生集团”（Medical Group），即多个医生团队组成的联盟或者组织机构。对于医生而言，自身的价值将得到最大程度的尊重和体现；对于患者而言，意味着在家门口就能得到最优质的医疗服务；而对于医疗机构而言，则有益于开展各种先进的技术合作，可谓一箭三雕，合作三赢。所以，与中国“医生集团”近两年才兴起的状况不同的是，在世界上大多数发达国家、地区，签约“医生集团”早已是医生的一种主要自由执业方式，代表着医疗新趋势和最具投资价值的新风向。

可以明确的是，医师参与医生集团或是从事个人执业的原因无非是两个：第一就是专科细化和医疗技术的专业化带来的互补性需要，个体执业无法满足患者的需要，也无法满足医生的职业发展，因此必须透过群体发挥整合力量以产生专业互补。第二就是面对激烈竞争的环境，医生集团的运作模式可以有效利用经济规模效益，直接通过降低固定成本增强竞争力。

中国的“医生集团”模式毕竟是这两年才兴起的，还是一个新鲜事物，以医生集团为纽带构建起来的新生态模式在理论层面尚待探索。加之目前国内的“医生集团”形式也较为单一，仅是单纯由医生组织成立，自己进行管理和运作的简单形式，并无明确的运营模式，也缺乏该领域真正管理人才，必然会遇到诸多问题，例如：医生集团如何与医院签约，如何分配薪酬，如何分担风险，医生集团和保险公司又如何签约，医生与医生、集团与集团之间转诊的规则又如何设立等等。所以，在中国，“医生集团”模式还仅仅只是一个开始，未来发展可谓任重而道远。

医生集团如何才能走得远？

为了保证医生集团的品质，落实责任归属、工作积极性和利益平衡，有必要从以下几个方面来推动：

首先是建立医师执业责任机制-Attending医师负责制，提升医生集团内医师的责任感。医生集团的执业医师必须是符合一定资质的，能够独立执行医疗业务，承担医疗责任的“合伙人”。这样通过医疗过程的一对一的过程安排，可以高效、清晰的界定清楚医疗责任的归属。同时对医生集团内部医生的职务行使范围进行审核认定机制，保障那些通过认定的医师的职务行使权不受到不恰当的干预，从而保障医疗服务效率的达成。

其次是落实医师专业化自我治理机制，通过医师委员会的机制来落实医生集团的决策，而不是由个别医师来决定，从而实现专业化的同侪治理机制，保证运转的积极性。这样避免掉专业差异造成的医师间专业不对称出现的各种风险，而且“医师治医”这种模式，对于提升医师的身份认同，强化医师的自我群体品牌是有着良好的促进作用，也制约医师的不当行为出现，特别是医师间意见分歧造成的问题。委员会制度是对于医生集团管理非常重要的基本机制，即使同专科的医生集团也非常必要，这是解决专业积极性问题的基本模式。

第三是医师的薪酬激励机制的设立，要通过基于医师生产服务能力的绩效来设定才能有效避免工作积极性降低的困境。

一位专家直言，只要是医生集团，不管你是体制内的还是体制外的，是全科的还是专科的，是医生发起的还是非医生发起的，甚至于是否有足够的场地，但是你必须有一套诊疗的责任体系以及对应的激励机制，有一套利益整合平衡机制、有一套能够支撑这一切的管理体系和团队，这样的医生集团想不成功都很难，但是如果没有这些，只怕想不成为过眼烟云也难。

医疗集团或许已经超越了医疗层面的意义，医生们的压力可想而知。不过，现在做的事也是在为未来铺路。让患者就医“认”医生多过“认”医院，或许正是医生集团的机遇所在。

（环球医学编辑：丁好奇 ）