医生集团作为医生执业的新方式受到市场较多关注，成为了医疗界名副其实的网红。目前各种公开半公开的医生集团已经好几百个，像是雨后春笋。毫无疑问，医生集团的骤然火爆主要得益于新医改持续推动医生多点执业政策的放开。另外不能忽略的是，资本市场对医疗服务的追捧，也给医生群体的新尝试提供了充足的支持。

不过，故事太美好的时候，总是需要提高警惕的时候。医生集团作为新事物，成长不会一帆风顺，少不了成长的烦恼：

1.目前真真假假有各种医生集团纷纷宣告成立，有幸运地注册成医疗机构的，多数则是医学咨询类有限责任公司，也有本质是医生经纪人或飞刀服务商，还有的干脆看上去像几个专家的微信群翻牌而来，貌似成员很多，但没有明确章程、管理和利益机制。

2.医生集团不缺名医，但缺少同时具备医疗、经营和宣传的复合型领军人才。中国医生可能因为读书太辛苦，除外技术之外，能综合这些素质的太奇缺了，实际上连合格的医院管理人才都很缺乏，这还真不是有钱就能解决的问题。

3.我们还有体制内医生集团好还是体制外医生集团优的大争论。体制内集团貌似医生风险小，项目启动快，但这“利益均沾”模式造成的与公立医院潜在冲突和管理难题是绕不过去的坎，虽然国家在政策上，对医生多点执业甚至自由执业，都提供政策保障，但公立医院的心态必定是微妙而纠结的；另外，体制内医生集团还缺少冲破现有体制的理想，没有放弃眼前利益的勇气，不知道究竟能够走多远？体制外集团结构清晰，医生决心大干劲足，但初期招人不容易，真没有两全其美。

4.医生集团发展必需的商保、医责险、跨省行医和医生执业挂靠都存在问题，第三方药品或检验供应商也不成熟，适合医生集团的病种还不多，市场上没有成熟的第三方检验、影像和医疗管理机构给医生集团提供支持，需要有全面机制来减少执业风险和医患纠纷。

聚光灯下的医生集团该如何发展？

相对于公立医院成熟精密的医疗体系，医生集团必然只能走轻资产路线，切入诊疗技术含量高的环节，瞄准支付能力强、服务体验要求高的患者，通过技术、服务和协作来跟公立医院区分。从美国的医疗实践来看，移动医疗最大的用户就是中小型的医疗诊所，双方的合作有力地降低了医疗成本和提高了患者的满意度，使得医生能专心行医。移动医疗是医疗去中心化的结果，反过来又会促进医疗的去中心化—即大量的自由执业医生或医生集团的出现。

真正能生存下来的医生集团将具备几个基本前提：第一，必须与产权改革相关，有更多民营医院成为自由执业的平台和场所；第二，医生必须自由执业，并不断创新与医院合作的模式；第三，医保或者高端医疗保险必须支持医生集团在服务上的创新，从支付模式上支持创新；第四，的确以患者为中心，解决了患者的痛点。而患者是否认可，这是最终的试金石。

从医生集团本身分析，要发展壮大必须具备如下核心要素：

1、技术水平：在专科内的医生技术能力，对新型临床技术的掌握和差异化高端诊疗服务能力，同时在公立医院积累的学术功底也可成为医生集团初期的患者吸引力主要来源；

2、人才结构：医生作为医生集团的创立者和所有者，在肩负临床诊疗的同时还要承担医生集团的运营、管理，而这并非大多数优秀医生的强项。如何在医生集团管理架构中引入医疗运营管理者，是其未来持续发展的重要影响因素；

3、管理制度：医生集团的学术基础和患者吸引力往往建立在数位甚至一位医生身上，而管理团队之间的稳固性、决策机制、权责分配都是影响运营效率的要素；

4、商业模式：顺应医生资源配置的趋势是医生集团的存在基础，而如何构建合理的商业模式，充分挖掘互联网+带来的行业重构和对接商业保险等支付端，是决定医生集团能否高效将自身技术变现，实现收入持续增长的关键；

5、扩张能力：能否吸纳更多医生或覆盖更多病种，实现多维度扩张。

(环球医学编辑：贾朝娟 )

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