目前，公立医院在我国独霸天下，无人能与之争锋。其实，台湾几十年前也是相似的状况，但现在的台湾却是公立医院和民营医院各占半壁江山。那么，台湾的今天会不会是我们的明天呢？民营公立平分秋色，台湾用了40年时间，我们还有多远的路要走？

一家私立医院改变了台湾的医疗格局

1976年之前，台湾的医疗状况与我们今天遇到的问题何其相似，公立医院一家独大，医疗品质参差不齐，医疗事故和医疗纠纷频繁发生，大型医院的病床一床难求，偏远地区的医疗资源不足。

然而，一家私立医院的诞生改变了这一切，那就是台湾长庚纪念医院。台塑集团创始人王永庆为纪念他的父亲王长庚，于1976年创办了这家民营医院。该医院建立之初就把为平民服务作为自己的宗旨，并且严禁医生收受红包。

根据医院公开的资料记载，当时建院的目标主要有五个。

第一，不以赚钱为目的；第二，要能服务中低阶层民众；第三，具有一、二千床以上的大规模医院，不单是治病规模大而已，而是要够大才能专业细分，有量才有质，培养专精的人才；第四，希望能不断引进及发展新的医学科技研究，持续创新将医疗技术达到一流水准；第五，透过合理的制度，吸引最好的医师，提供最好的设备仪器，成为世界一流的医院。

长庚医院大胆创新 成为当时的“异类”

长庚医院建成之后，进行了一系列前所未有的创新，主要做了几件事情：

1、明令全院同仁禁收红包，杜绝陋习；2废除了住院保证金，建立先看病、后付费的制度；3、大幅降低肾透析费用；4、建立了主治医师制度，改革主治医师薪酬方式（也就是常说的PF医师薪酬制度）。医院由一名主治医师（Attending）带领1～2名年轻医师（Fellow）和几名住院医生（Resident），组成一个医疗小组，全权负责患者的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗服务工作，并对所负责的患者的医疗服务质量把关，其中Attending医师具有医疗的决定权。药师、检验师、放射师、康复治疗师、护士、社工等，组成团队，围绕患者服务。

为了防止医院不因规模庞大而效率降低，长庚医院仿照企业的事业部形式设立了科系制度。

长庚医院对于医师的管理有一个理念：医师不是员工，而是合伙人。其绩效管理实行“三三三制”：即以科为单位，将整个月的诊疗收入集中起来，按照临床贡献、教学、科研三部分进行重新分配，按照各占1/3比例分为三个部分，然后再通过计算点数重新分配，比率根据不同岗位进行调整。

通过引入企业管理的做法，极大节约了成本，减少了成本浪费。在“2016年经济社会转型中的公共治理论坛演讲期间，最新的医院盈利排名，其中林口长庚纪念医院排第一，当年盈余为27.8亿台币。排在第二名的是中国医药大学附设医院，盈余为17.3亿台币，第三名才是台湾大学附设医院。

据了解，长庚医院把企业医院的采购管理、成本管理、库存这些东西引进来，遭受了保守派医生的痛骂，但后来这些医生不得不学，不得不转变自己。

与公立医院相比，私立医院的优势在于管理弹性好。如果某个医生表现不好，可以立即辞退他，行政成本低，节省下来的费用可以提高医生工资。而其主治医师制度已经成为优秀医疗制度的典范，大陆公立医院、私立医院纷纷向其取经借鉴。

有人表示，台湾长庚用了40年时间，把地位相当于北京协和医院的台湾大学附属医院荣总医院干掉了。

政府也从私立医院蓬勃发展中尝到甜头

台湾政府也从私立医院蓬勃发展尝到了改革的幸福，政府不需要盖那么多的医院，公立医院也不需要扩大，公立医院的补助就会越来越少，还倒逼公立医院也逐渐开始改革。因此，私立医院的进入给台湾医疗体系带来了全新的格局。

台湾私立医院能做这么好，当然也离不开政府的支持。据了解，1975年以后，社会资本举办非营利性医院可以免除25%的营利所得税。同时，行政部门可以做到社会办医和公立医院同等标准，比如，医院开业当天就获得医保资质。90年代，为了鼓励民营医院，台湾成立了医疗发展基金，用来奖励民间投资医疗产业，补助兴建医院。

台湾医疗体系的成功是管理式竞争的最优结果。在台湾这个小岛上，为了生存下去，私立医院必须用各种管理方式活下来。私人医院之间的竞争关系，进一步促进了公立医院的竞争。这样的效果就是，政府对公立医院的补助越来越少，政府压力越来越少。整个医疗体系变成了最有竞争力的体系。

台湾的今天会不会是我们的明天？

对于医疗体系未来的走向，从新医改以来出台的一系列医改政策中我们可以看出一点端倪，那就是要大力鼓励非公医疗机构发展，破除公立医院的垄断，让公立医院非公医疗机构平等竞争，焕发医疗体系的活力。虽然这条路道阻且长，但台湾的今天就是我们的明天。台湾长庚用了40年时间打败了公立医院，我们到底需要多长时间还得拭目以待。

(环球医学编辑：贾朝娟 )

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